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??深處困境中的萬科再次調整組織架構。

??10月11日，萬科對外披露了旗下組織變革最新舉措，涉及區域調整與人員安排。在這一輪調整中，萬科進一步加強開發經營業務的組織集約化建設，開發經營本部進一步下沉業務前線，直接負責產品原點的管理和重大項目的操盤。

??華東區域、南方區域、北京區域、西南區域、華中區域本部精簡職能，定位為開經派駐的“前方指揮部”，只設置與項目直接相關的業務職能，不再設置后臺保障類職能。

??與此同時，東北區域和西北區域調整為總公司，總公司只設置一套管理職能，對片區內各城市項目進行集約管理。

??重大項目多、產能貨值大的上海公司、廣佛公司，則調整為開發經營本部直接管理，以加強對資源盤活、經營提效、交付品質、成本管理等方面的專業管控。

??此外，萬科還組建了一個新的業務部門——辦公事業部，聚焦辦公類資產的經營提效，與現有的商業事業部共同推動萬科在商業和辦公資產領域的進一步發展。

??伴隨著組織架構調整，人員變動也是業界關注的重點。

??據萬科方面表示，此次調整將保持原有的核心班底不變，開發經營本部仍由張海整體負責，孫嘉繼續擔任商業事業部負責人，吳鏑、周軼群、李嵬、易平安、郭繼勛、曾巍繼續擔任所在區域或總公司負責人。

??唯一的變動是廣佛公司原總經理曹江巍接替盧冰，重回北方負責北京區域，而盧冰則調任至新成立的辦公事業部，擔任負責人。

??開發經營業務進一步集約化

??對旗下開發經營業務進行集約化管理是萬科此次組織調整的核心。總體來看，變化主要體現在兩個方面。

??首先是五大區域本部精簡職能，只設置與項目直接相關的業務職能，不再設置后臺保障類職能。

??中國企業資本聯盟副理事長柏文喜認為，萬科這一舉措有助于提升組織靈活性和效率，通過精簡組織結構，減少管理層級，使得決策更加迅速和高效。

??但在一些業內人士看來，萬科要實現組織集約化難度不小，主要是文化沖突，如何讓“前方指揮部”與總部步調保持一致。且精簡職能后，類似后臺保障類職能的員工如何安置也是萬科將面臨的問題。

??“這取決于萬科的具體實施方式?！卑匚南舱J為，理論上，精簡職能可能會導致一些后臺保障類職能人員的崗位調整或優化。對于現有保障類職能人員，萬科可能會采取內部轉崗、培訓提升、或者其他合理的人事安排措施，以確保平穩過渡。具體的人員安排和影響，需要根據萬科公布的詳細調整方案和實施細節來確定。

??第二個變化是萬科將上海公司、廣佛公司從相應區域劃分出去，直接由開發經營本部進行管理。

??直接管理與區域管理的主要區別在于管理的集中度和對重點項目的控制力度。這兩個公司是目前萬科旗下項目和產能貨值較大的地區公司，也是業績貢獻的主要來源。

??這兩大公司交由本部直管，優勢在于能夠更直接、更集中地對重點項目進行操盤和管理，提高決策效率和響應速度，同時也能夠更有效地進行資源配置和成本控制，劣勢則是在管理靈活性和對當地市場的敏感度上不及區域管理。

??曹江巍接替盧冰重回北方

??一般而言，組織變動都伴隨著人員調整。不過，萬科此次調整整體上保持了原核心班底的人員。唯一的變動即廣佛公司原總經理曹江巍接替盧冰，重回北方負責北京區域，而盧冰則調任新成立的辦公事業部。

??盧冰是萬科北京區域的一名“老人”，2005年其就已經擔任萬科北京公司的副總經理，曾為北京萬科拿下多個項目，此后盧冰調任天津，執掌天津萬科，于2019年重回北方區域擔任副總經理，協助彼時的區首劉肖負責北京公司的工作。

??2021年對于盧冰而言是具有轉折性的一年，這一年，萬科原北方區域首席合伙人劉肖離京，調回總部任職，盧冰開始擔任萬科北京區域首席合伙人。

??但公開資料顯示，2021年，萬科北京區域對集團的營業收入貢獻僅有13.79%，當年該區域的權益凈利潤還虧損了3.83億元，整體權益凈利潤為-1.45%，是當時集團七大區域中唯一負值區域。

??作為集團的重要銷售支柱，萬科北京區域最近幾年業績表現呈現一定波動性，截至2023年底，北京區域對集團的銷售貢獻僅有13.5%，遠不及上海區域的34.2%和南方區域的23.7%。

??最近幾年，房企組織架構調整均是以業績為導向，能者上，反之亦然。萬科北京區域最近幾年的成績或許是此次換人的一個重要因素。

??接替盧冰管理北京區域的是曹江巍。據公開資料顯示，曹江巍出生于1977年。2002年，曹江巍加入萬科，曾任沈陽萬科工程管理部總經理、助理總經理、副總經理。2010年，萬科進入山西，成立太原公司，曹江巍被任命為太原公司總經理。2019年，曹江巍被調任至萬科青島公司，擔任總經理。一年后，他又去往萬科廣州公司。在擔任廣州萬科總經理期間，房地產市場面臨下行壓力，但是廣州萬科多個項目依然取得了不錯的成績，不少項目進入全市TOP10銷售之列。

??此次接管萬科北京區域是曹江巍重回北方，亦是其職業生涯的新起點，萬科北京區域能否在激烈競爭的環境中走出疲態、實現破局，這將是曹江巍面臨的挑戰。

??作為萬科體系的老將，盧冰雖然從北京區域離開，但萬科仍然為其安排了新的職務——新成立的辦公事業部負責人。

??這個部門的主要職責是進一步提高萬科旗下商業、辦公資產的經營效益。換言之，該部門聚焦的是經營性業務。

??公開資料顯示，盧冰在萬科任職期間，曾致力于推出新型業務和“小鎮生活模式”，在長租公寓和城市更新等領域都有實踐經驗，這也意味著盧冰可能在經營性業務方面具備一定的管理能力，與萬科的新業務部門比較適配。

??銷售業績被動“瘦身”

??在業內，萬科一直是市場敏感度較高的企業，無論是最先喊出“活下去”還是對內進行的組織優化，萬科具有一定的行業風向標意義。

??按照房企以往的經驗，一般是以年度為周期進行組織架構調整，萬科亦不例外。但今年以來，萬科調整組織架構的頻率和力度都更高更強。

??實際上，萬科在今年早些時候已經對多個區域進行了組織架構調整。例如，在3月份，萬科對南方區域和上海區域進行了調整，其中南方區域由原來的12個公司變為8個，上海區域則由原來的15個城市公司重組為8個地區公司；隨后4月份，萬科北京區域也開始城市合并。不難看出，萬科對組織“動刀”的區域都是旗下業績重鎮，而這些調整正意在促進城市間的資源整合和人才的靈活調配，集中優勢管理資源，提升效率。

??畢竟，在當前的形勢下，房企在銷售端依然承壓，作為頭部房企的萬科也不例外。

??在組織架構調整消息傳出的同時，10月11日晚間，萬科披露了2024年9月銷售及近期新增項目情況?？傮w來看，萬科的銷售業績還在被動“瘦身”。

??數據顯示，2024年9月，萬科實現合同銷售面積123.1萬平方米、合同銷售金額174.2億元，環比8月，萬科的銷售情況已有所回升，但對比去年同期，萬科的銷售面積同比下降超36%、銷售金額同比下降超45%。今年前9月，萬科累計實現合同銷售面積1818.4萬平方米，合同銷售金額2806.1億元，基本與去年持平。

??不過，今年國慶前多項樓市重磅政策集中發布，也讓市場信心得到顯著提振。據第三方機構統計，今年國慶期間，22個重點城市房地產認購面積環比上升12%，同比上升26%。趁著政策東風，萬科多個區域在國慶期間的銷售也創造了新戰績，比如萬科南方區域國慶七天銷售額就超過了9月全月的銷售額，有項目單盤來訪就突破2000組，成交也創下當地銷售數量第一的記錄。

??在業內人士看來，萬科選擇在此時優化組織架構既是慣例，或許也是順勢而為，希望在這一波新政支持下更好把握市場窗口期，提質增效，為業績增長提供動能。

??對于此次調整，萬科方面也表示，公司每年都會例行開展組織檢視和相應優化，以更好地適配形勢變化和發展需要。本次組織架構的進一步集約化，有助于進一步提升項目的運營效率和效益，尤其是集中力量打造重點項目。在當前各類支持市場穩定的政策陸續出臺的背景下，也將助力公司更好地把握政策帶來的市場機遇。