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??三道紅線的頒布加速了房地產(chǎn)業(yè)去金融化的腳步，隨著杠桿紅利消失、行業(yè)步入無增長時代，過去房企依靠高杠桿、高周轉(zhuǎn)、高利潤的開發(fā)銷售模式已難以維繼，正如萬科集團董事會主席郁亮所提，地產(chǎn)行業(yè)已全面迎來“管理紅利時代”。房企想要抓住管理紅利，必然要在組織架構、文化疏導、薪酬福利、績效管理等多維度“動刀”和“變革”。

??其中績效管理作為房企“內(nèi)功”的重要一環(huán)，在維持企業(yè)健康發(fā)展、推動人力資源系統(tǒng)化、提升員工工作意愿和約束員工行為等方面起到巨大作用，且已經(jīng)形成了以KPI為主的成熟考核體系。

??近期，部分規(guī)模房企在提質(zhì)增效大方向下，開始對自身的績效管理進行變革，如萬科、旭輝等均提出推行OKR績效管理模式，提升員工工作的自主性和成就感。

??那么，為什么龍頭房企在這一階段開始推廣OKR？相較KPI、OKR以外是否還有其他績效管理路徑？房企又應該如何去推動OKR績效管理的落地？

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??房企績效管理從重結果走向重過程

??隨著行業(yè)發(fā)展邏輯的轉(zhuǎn)變，房企在組織、人才、績效等方面苦練內(nèi)功。尤其是提質(zhì)增效之下，部分規(guī)模房企開始對績效管理進行變革，一方面KPI考核中除規(guī)模外納入更多發(fā)展要素如經(jīng)營、管理以及運營等，另一方面是KPI到OKR的績效管理模式改變。

??為什么房企開始對成熟考核體系進行變革？我們認為行業(yè)所處時代背景生變、企業(yè)經(jīng)營邏輯的轉(zhuǎn)變是最主要的兩個原因。

??第一，地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展的邏輯轉(zhuǎn)變是企業(yè)對績效“動刀”的核心原因。一方面過去十年高速發(fā)展中，銷售是衡量一切的標準，所有績效考核的核心均以銷售規(guī)模為主。而隨著行業(yè)跨入有質(zhì)量發(fā)展，規(guī)模不再是唯一訴求，房企開始強調(diào)提質(zhì)增效。

??另一方面，隨著城市更新的深入、增量轉(zhuǎn)為存量，未來更多的將是企業(yè)在服務能力、運營能力等方面的比拼。新時代下側(cè)戰(zhàn)略重心不同勢必會帶來企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)管理的轉(zhuǎn)變。

??第二，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略、經(jīng)營理念、經(jīng)營模式隨行業(yè)發(fā)展而轉(zhuǎn)變是績效管理調(diào)整的直接原因。房地產(chǎn)行業(yè)新的時代背景下，房企也從過去銷售“一枝獨秀”逐漸過渡到需要構建“十項全能”的能力。

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??在績效管理上，龍頭房企動作較快，走在行業(yè)前列。2020年年底，萬科內(nèi)部召開2021年目標與行動大會，首次以OKR的形式布置了2021年的任務，而旭輝也在新年致辭中也提出集團總部全面推行OKR，以提升員工工作的自主性和成就感。

不同于此前調(diào)整考核指標權重、賦值的小幅度調(diào)整，推行OKR是對整體績效模式的顛覆，也意味著在管理紅利時代，房企考核端從重結果到重過程的轉(zhuǎn)變。

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??OKR兼顧定性、定量管理

??在傳統(tǒng)的企業(yè)管理中，績效考核手段非常多，常用的有KPI、OKR、BSC等八種方式，每種模式的運用場景和優(yōu)劣勢不盡相同。其中房企常用的KPI是一種“自上而下、從虛到實”的可量化、可分解目標，最近興起的OKR不僅看重目標，更看重過程中的勞動。從適用性而言，我們認為KPI適用于業(yè)績目標明確、結果導向的上升期房企，OKR則更適用于管理轉(zhuǎn)型期、多元化業(yè)務發(fā)展期的成熟型房企。

??一般OKR的制定過程如下：首先從公司層面確定年度（或者半年度、季度甚至月度）目標，隨后各部門、員工根據(jù)公司目標，指定部門目標或各人目標。這樣一來則OKR模式中更多的工作目標由員工本身根據(jù)實際情況制定，而非自上而下的指派，更加具備實用性、落地性。

??OKR的特點在于，不僅看重目標，更看重過程中的勞動。在明確各部門、各員工的工作重點后，能夠有效降低員工的無效工作、以及防止工作偏離重點。且OKR的內(nèi)容相對公開透明，每個員工、每個部門的OKR在公司內(nèi)部均是公開信息，一方面有助于相互監(jiān)督，另一方面有助于員工充分了解公司目標和自身工作之間的關聯(lián)。

??以此次土拍新政對投資考核影響為例，以往房企在考核投拓人員工作成果時，一般以“成功拿到了幾塊地”和“拿地的貨值”作為評判標準，但是在目前土拍新政背景下，重點城市的土拍競爭激烈提升，投拓人員的工作難度也在加碼。往往一宗地塊能否競得，不僅取決于投拓人員的專業(yè)程度，同時也受到競爭對手的影響，僅以“貨值”來評判投拓部工作顯得不合時宜。

??因此對于投資人員的考核方式需要有所改變，將前置的市場分析報告、地塊可研報告、地塊參拍數(shù)量等過程性工作內(nèi)容系統(tǒng)性均納入考核指標實際也是OKR模式的運用。

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??OKR適用于多元業(yè)務成熟的房企

??在過去的一輪市場周期中，爭規(guī)模、爭業(yè)績是房企的普遍目標，行業(yè)內(nèi)也通常以年銷售額、年銷售面積等指標對房企進行橫向比較，因此KPI目標可量化、完成情況可評估的特性尤為適合這一階段的房企。

??在KPI長期推行后，規(guī)模房企也開始嘗試通過OKR績效管理來適應當前發(fā)展節(jié)奏，與注重績效結果的KPI相比，OKR模式具備更加目標公開透明、可評估非量化指標的特征：

??OKR是在目標確定后，各級部門、各級人員依據(jù)目標制定自己的工作目標，且OKR在部門內(nèi)處于公開透明的公式狀態(tài)，這樣各個底層員工對自身的工作、對他人的工作均由明確的認知。

??在目前管理杠桿重要性持續(xù)提升的背景下，對于房企來說銷售目標只是諸多經(jīng)營目標中的一個，多元化發(fā)展、為市場提供更優(yōu)質(zhì)的住宅產(chǎn)品、提升經(jīng)營效率等均可成為房企的戰(zhàn)略目標。而這些目標并非全部可以量化，且為了達成目標中間也會有較多不可量化的關鍵工作步驟，其中主要以非業(yè)務部門為主，房企要考核這些部門的目標完成情況時，較難以KPI的方式進行考核，因此OKR的使用則應運而生了。

??一方面，戰(zhàn)略目標的轉(zhuǎn)變帶動房企的業(yè)務鏈條也發(fā)生改變，多元化成為許多成熟房企業(yè)務發(fā)展的新趨勢，例如物業(yè)服務、商業(yè)物業(yè)、長租公寓等業(yè)務板塊都在過去幾年快速發(fā)展，但是新業(yè)務板塊的發(fā)展在短期內(nèi)難以帶來大量的業(yè)績貢獻，且前期發(fā)展有很多難以量化的指標，因此相比KPI績效管理模式，OKR更加適合這個階段的房企進行績效考核。

??另一方面，目前在行業(yè)多方面受到政策調(diào)控的影響下，過去以KPI為主的績效管理方式可能對一線人員的工作帶來較多的困擾：以投資和營銷為例，在一二線城市供地“兩集中”的影響下，投資部工作受到從城市供地節(jié)奏的影響，供地節(jié)奏同時也會進而影響銷售節(jié)奏，對營銷部員工的工作也帶來一定的影響。這兩個部門的績效在以往是最容易以銷售額、投資金額、新增貨值等指標進行KPI績效管理的，但是目前市場環(huán)境下，單純用KPI對員工工作成果進行考核，受到外界因素影響較大，不利于員工發(fā)揮主觀能動性。反之在OKR績效管理模式下，通過制定一些過程性指標例如拿地立項數(shù)量、地塊可研數(shù)量報告、蓄客量等，能夠更有效的體現(xiàn)員工的工作成果，同時也對最終完成目標有關鍵影響。

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??房企實施需突破三道屏障

??目前OKR的績效管理多數(shù)由高科技公司所采用，盡管少數(shù)規(guī)模房企推行OKR，但還停留在試探的階段。過往經(jīng)驗來看，除了谷歌等少數(shù)企業(yè)外，大部分公司績效管理轉(zhuǎn)變均不能稱得上成功。唯有流程準備度高、流程輕量化是OKR踐行成功的最根本保障。

??1、流程輕量化是成功的基本保障

??從一些高科技企業(yè)實踐的OKR規(guī)劃與實踐的路線來看，其OKR管理的不成功主要存在規(guī)劃結構錯誤、機制不完善、沒有量化標準、流程不夠輕量化等顯著問題。

??規(guī)劃結構錯誤：內(nèi)部普遍對OKR認識度低，并且雖然啟動了OKR的管法，但是慣用的分解手段依舊是采用的KPI式的從上到下的逐層分解，這就造成了與KPI幾乎一致的結果。

??缺乏復盤機制：部分企業(yè)只制定了OKR目標、目標拆分集、目標達成度的分值考評，沒有包括對成果的復盤與反哺機制。

??缺乏量化標準：將“無形”變“有形”是經(jīng)營管理的基本哲學，如果只是衡量OKR的目標達成與否，不足以對工作質(zhì)量、專業(yè)程度進行衡量。

??缺乏“輕”流程：OKR的落地和推動，需要基于業(yè)務流程之上，并且這種流程應該是一種“輕”流程（輕量化流程），它不是傳統(tǒng)業(yè)務流程的那種“幾上幾下”的審批制，而是以結果為導向的、橫向貫穿于所有相關部門的新式業(yè)務流程架構。

??2、需突破融合、認知、落地三大障礙

??房企實現(xiàn)OKR必須要經(jīng)歷三大進化階段，包括OKR認知階段、OKR融合創(chuàng)新階段、OKR落地保障階段。這三個進化過程，也正是房企建立OKR管理體系的必要步驟。

??第一步，突破OKR認知障礙，成立“OKR改革小組”。房地產(chǎn)因其強管控、強目標，普遍采用的是KPI考核，經(jīng)過數(shù)十年的應用與調(diào)整，這套機制已相對成熟，并在房企人的管理經(jīng)驗中形成了“定勢思維”。

??所以，改善對OKR的認知是該績效管理在房企中落地的根基。為此，在推行OKR的過程中，首先需要在內(nèi)部設立專門的“OKR改革小組”，負責OKR新管理思想與培訓活動的籌劃、策劃、計劃、評價組織等工作。

??第二步，突破OKR融合障礙，采用漸進式、雙軌制融合的方式。在OKR獲得認知、知識普及之后，“OKR小組”、運營、HR等部門可以結合房企自身管控風格、管理細節(jié)等特性，著手研討和試點OKR與現(xiàn)有治理機制的融合。

??從OKR適用的輕量化組織、注重效率的運作機制來看，最適配于房企落地與推動的方案，應該是漸進式、雙軌制融合的方式。一方面是保持原有的績效管理如KPI模式，另一方面在部分試點單元或職能中逐步開始推動OKR。例如人力資源、行政部門難以量化的工作較多，因此可以先行試點。

??第三步，突破OKR落地障礙，先小范圍應用再復制推廣。當OKR內(nèi)部試點項目運作穩(wěn)定并形成一定的應用成果、經(jīng)驗之后，再開始對已沉淀的制度、流程、機制進行商業(yè)模式策劃，規(guī)劃出適用于不同業(yè)務形態(tài)的復制模式、模板。

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??OKR雖有諸多好處例如提高整體目標認識度、能夠衡量責任等，但同樣劣勢也十分明顯，尤其是對于房地產(chǎn)企業(yè)而言，在重流程管理之下OKR落地的“土壤”要求更高，尤其是在需要大量投入精力以及試錯成本高企之下，并不是所有的房企均適合OKR績效管理方式。

      其中規(guī)模房企雖較為適用，但落地難度不小，而小房企在落地性上較強，卻不是最佳選擇。因此，想要通過績效改革來應對當前市場的變化，我們認為OKR+KPI并行的方式對于房地產(chǎn)企業(yè)更為實際。