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??透視房企發展、進化的一個指標，就是看房企的多元化布局。

??戰略上是否能夠持之以恒，業務方向上是否與基因融合，組織架構上是否與梯隊能力匹配，盈利模式是否清晰等等。

??但往往在規模當道的前提下，多元化業務布局要么被人指摘，為住宅業務服務的“嫁衣”，或者“華而不實”并不能在財報上體現業務的重要性，與主業獨大的地產開發體量相比，很多產業的布局在住宅銷售面前光芒難現，辦公會議中非住宅業務高管也難言擁有話語權。

??在城市化加速提升、居住改善的大背景下，中國房地產大發展實際是住宅大發展，隨之而來的商業需求、教育需求、產業需求、文旅需求等一系列圍繞能夠提升美好生活的需求陸續凸顯，房企在服務業主、深耕客戶的指引原則下，自然切入到物業管理、零售地產、教育產業、旅游、養老等領域。

??但是多元化成色幾何？從近年房企多元化轉型的成敗來看，多元轉型易，產業布局成功難。“高周轉”快速打法很難適用傳統產業，房企多元化難以快速尋找一條康莊大道。

??一如恒大先后經歷過農業、金融、體育、大健康、旅游、新能源汽車等傳統產業的試水，農業、乳業、金融相繼退出恒大的戰略布局。高光時刻，萬達多元化似乎更為耀眼，影視、體育、金融等產業一度擺脫房地產的標簽——去地產化，但結局并未想象那樣容易。

??萬科提出“收斂聚焦，鞏固提升基本盤”。聚焦少數多元化內容，不再拓展新業務，著力發展目前布局的方向，同時嘗試剝離或暫停虧損及發展前景一般的分支業務，將有前景的業務拆分上市做大做強。郁亮說，只有基本盤比較鞏固了，才能嘗試多元化，才能在轉型道路上更加堅定。可見多元化的前提，仍需要主業的穩定。

??從業務增長貢獻來看，多元化業務增長依舊處于培育期。早先的開發思維，是一種粗放式的方式，如果用負債思路加速多元化業務成長，難免造成債務與負擔。但用產業思維來經營，似乎難以和房地產業務兩位數增速相匹配，這種增速的不匹配也讓房企陷入焦慮。

??白銀時代的轉型邏輯是什么？什么是最佳的多元化生存方式？這似乎沒有一個固定的答案。白銀時代，在房地產行業規模增速放緩、房企集中度加強背景下，房企適合介入與地產協同度高、與主業相關度高、與企業基因和產業稟賦強的多元化業務；而非房地產相關業務（金融、健康、新能源等），則挑戰跨行業、技術積累、跨經濟周期的能力。無論是哪一種，房企多元化不應是一種短視的策略，也不該頻繁切換賽道盲目跟風。聚焦與培育，仍然是房企當下轉型期的必修課。