新一輪“史上最嚴厲調控”已歷時一年半。隨著限貸、限購政策和住房“雙軌制”的不斷推進，房價快速上漲的勢頭已初步得到遏制，許多城市的房價已實現合理回歸。與此同時，房地產市場形勢和競爭格局也已發生了較大變化。經常見諸報道的是，許多企業資金鏈極度緊張，越來越多的企業正在積極尋求戰略轉型和“練內功”。

房地產企業現在的經營狀況到底如何，存在哪些不利于企業可持續發展的經營管理問題？轉型、創新的方向是什么，“練內功”的切入點是什么？歷經三個月而形成的藍皮書，給出了明確、詳細的解答。

針對房地產開發企業(開發經營業法人單位)數量存在多個數據不一的情況，藍皮書首先對這一問題進行了專題研究。通過多方核準，藍皮書給出了一個準確、權威的數字：截止2010年底，全國有房地產開發企業66290家，連續兩年呈現減少趨勢(2008年、2009分別有87881家和80407家)。反映出金融危機后房地產開發企業的“洗牌”其實已經開始了，而且呈現出不斷加劇的趨勢。同年，全國城鎮人口數量是6.74億。這意味著，平均不到一萬城鎮人口就分攤一家開發企業。顯然，雖然近年來房地產市場集中度越來越高，但整體依然呈現小、散、落的格局。隨著住房“雙軌制”的實施，未來幾年內，用于保障性安居工程建設的居住用地出讓比例將占到總居住供地計劃的50%以上，有超過20%的家庭將享有保障房。藍皮書推斷，如果現行政策能夠落實到位，到2015年，或將有30%的房企被洗牌出局。屆時，房地產開發企業將剩下45000家左右。

另外，藍皮書還給出了房地產上市企業的準確數量。截止2010年底，滬深兩市的上市房企共有136家；在香港、紐約、新加坡等境外上市的房企有22家——不包括世聯地產、易居中國內服務型企業，不包括和記黃埔、凱德等今年境外企業，開發主業在國內的上市房企共有158家。

藍皮書用較大篇幅詳細分析了房地產開發企業經營管理現狀以及存在的問題，其中許多數據是首次得出、首次發布，具有原創性。例如，研究結果顯示，2010年上市房企平均凈利率為15%，第四季度的凈資產收益率12.6%；2011年上半年銷售額前10強房企的管理費用占營收的平均比值是3.53%，管理費用占銷售額的平均比值是1.87%。

針對近年來缺乏科學依據的排名越來越多的市場亂象，以及粉飾加工過重的企業報告信息，藍皮書的最重要成果之一是提出了一套更科學的全面評價房企經營狀況的指標體系。藍皮書的指標體系分為六類二級指標和34項三級指標。六類二級指標分別是規模性指標、盈利能力指標、資產質量指標、債務風險指標、經營增長指標和其它。在三級指標設定上，藍皮書有許多突破和創新之處。例如某研究機構將企業的“土地儲備規劃總建筑面積”作為成長性指標不同，藍皮書針對房地產開發企業合作項目越來越多，以及有許多土地備未清繳全部款項的實際情況，用“土地儲備權益規劃建筑面積”代替，就顯得更為科學、準確。針對儲備面積指標可能差不多，但土地取得價格相差很大，進而存貨價值相差很多的情況，新的指標體系增設了“土地獲取平均價格”指標。這一指標能從一定程度上反映出企業資產質量和成本壓力。另外還增設了“土地存續比”這一衡量企業土地儲備量多少和適量度的一個的重要指標。土地存續比是指企業的土地儲備面積與企業上季度房屋銷售面積的比值。例如，有的企業的土地存續比是10，也就是按照上季度去存貨速度，土地儲備面積可支持10個季度(2.5年)的開發，有的企業可能是5，而個別企業還有超過40的。顯然，至少現在諸多其它評價指標體系中，都沒有充分考慮到這些問題。

再以房地產企業的營業收入為例。很多媒體或機構熱衷于進行房地產銷售額排名。目前看來，這是最浮躁、最膚淺的做法。因為企業的銷售額幾乎就是各個項目合同銷售額的總和，其不同于銷售收入，甚至把合作項目的銷售額也“總計”了。例如萬科2010年的合同銷售額是眾所周知的1081.6億元，而收入僅是507億元，還不到50%。所以，摒棄銷售額而代之以銷售收入是正確的。但簡單的“銷售收入”指標還是不能真實反映企業的開發經營情況，例如不能反映持有性物業的經營收入情況。這就導致那些以商業地產為主的企業的收入指標比不上那些追求快速周轉的企業。實際上，與銷售額相比，銷售面積更能反應一個企業的開發能力(畢竟不同企業的所在城市不同，產品檔次不同，銷售單價會有差別，而銷售面積卻是一套套房屋面積累加起來的。就開發銷售能力而言，同樣是開發銷售10萬平方米的商品房，四線城市的開發商與一線城市的開發商是相當的)。進而，用年度銷售額除以年度銷售面積所得出的平均銷售價格更能體現一個企業的市場結構和產品結構狀況，更能反映一個企業應對市場調控的能力和穩健性。例如，2010年綠城、萬科、綠地、恒大的年度平均銷售價格分別是22275、12113、8748、6392元/㎡。同年，恒大的銷售額同比增長率是66.4%，而綠城是6%。顯然，平均銷售價格地的企業更有利于應對市場調控，具有更大的增長潛力。因此，平均銷售價格不能不作為企業經營增長指標之一，其比銷售額增長率甚至更具價值。

在“其它”指標中，為了鼓勵房企更具注重品牌建設和研發投入，而設定了品牌價值和研發投入比率。與其它機構的評價指標中包括運行效率指標不同，藍皮書的經營指標體系中將其歸入了管理指標體系。這與企業實際和慣例是一致的。

藍皮書提出的房企經營指標體系完全拋開了為了排名而設定的指標體系，而是基于企業“經營”本身，高度關注不同指標之間的關聯性，以及指標背后更能反映企業經營狀況的深層次指標，可以說是對現行指標體系的一大突破。某種程度上說，新的經營指標體系對于評價房企經營狀況的優劣給出了更具客觀、科學的標準。

更為重要的是，藍皮書在全面分析房地產企業在戰略、法人治理、內部管理等方面存在的諸多問題的基礎上，創新性地提出了房企管理指標體系。全新提出的房企管理指標體系包括七類二級指標和30個三級指標。七類二級指標分別是財務、效率、客戶、團隊、法人治理、計劃運營和其他。針對房地產企業的特點，30個三級指標幾乎能全面反映企業的管理狀況。例如，效率指標中有“項目開發人日”，客戶指標中有供方(合作單位)滿意度、客戶(業主和使用人)滿意度、違約賠償金、二次置業率等指標。此前，業內還沒有過衡量房企管理水平的指標體系，因此可以說是填補了一項行業空白。

藍皮書的第四項重要成果是，針對房地產企業戰略轉型和“練內功”比較盲目或頭痛醫頭、腳痛醫腳的現實情況，明確地提出了“業務與管理一體化解決方案”。一體化解決方案是：首先，企業要研究、確定新時期的戰略目標及發展規劃。接著，在企業總體戰略導向下，要確定具有核心競爭優勢的、獨特的商業模式，并根據產品戰略確定產品研發與創新、產品線規劃和產品標準化，以及如何推行可連鎖開發的產品線。在戰略和開發模式明確后，再建立相應的管理模式為其保駕護航，同時基于人力資源規劃加強企業的人力資源及團隊建設。這就形成了“戰略→開發模式及產品線→管理模式→人力資源及團隊建設”的一體化解決方案。

為了增強指導性和可操作性，藍皮書還給出了明確的解決方案。例如，確保戰略規劃切實可行的六個要素；在進行組織結構設計時，要重點厘清“三大關系”(授權關系、權責邊界關系和工作接口關系)；在建立規章制度和進行流程優化時，要做好體系分類和模塊劃分，要盡量做到“四化”(流程簡約化、指引精細化、模板標準化、會議地圖化)；人力資源管理要高度重視十個問題，等等。這些具體方案無不是豐富管理經驗的體現，對房地產企業“練內功”極具實際指導意義。

藍皮書還提出了“優秀房企的八大特征”，對于企業自我驗證也具有實際意義。八大特征分別是：

1、能提供優質的產品和服務，具有成熟的產品線和服務體系。

2、具有鮮明、良好的的品牌形象。

3、股權結構合理，具有完善的法人治理結構。

4、戰略方向清晰，具有競爭優勢的商業模式及開發模式。

5、效率高、執行力強，經營業績指標屬于行業優秀水平。

6、具有一流的管理水平和有競爭力的薪資待遇，有一流的人力資源團隊。

7、與上下游企業有良好互惠關系，社會信用好，責任感強。

8、愿意分享經驗教訓，具有行業示范和帶頭作用。

藍皮書的研究目的除了提出更客觀、更科學的房企經營管理指標體系外，另一個目的就是指導企業根據業務與管理一體化解決方案，找到轉型和“練內功”的切入點。為此，藍皮書在最后一部分明確提出了“線路圖”。第一步，找出問題并做必要性、迫切性評價；第二步，制定并實施戰略規劃；第三步，制定計劃，做出具體工作安排；第四步，大力推行，持續改進。每一步都有具體措施，對于房地產企業做好戰略轉型和提高經營管理能力具有實際指導作用。

藍皮書與近期發至各省市房協和部分專業媒體。